Моторика

В процессе аудита были выявлены узкие места в воронке, логике этапов, необходимы были корректировки в порядке действий менеджера на том или ином этапе воронки. После обновления воронки продаж конверсия по всем этапам воронки и пропускная способность менеджеров значительно возросли.

С учетом анализа отдела продаж, стратегии компании и ключевых OKR была разработана новая система мотивации, максимально нацеленная на стратегические бизнес-цели с учетом особенностей процессов, закрепленных за каждым менеджером, и взаимодействия команды в целом.

В рамках аудита провели индивидуальную оценку сотрудников, выявили точки роста для менеджеров отдела продаж. Индивидуальные программы развития положительно повлияли на бизнес-процессы, работу в команде, результативность сотрудников.

Индивидуальное обучение руководителя отдела продаж было направлено на совершенствование управленческих навыков, коммуникативных паттернов и стратегического мышления. В результате обучения руководитель смог расширить свой набор инструментов для управления командой и адаптации всей команды к изменениям.

Основываясь на анализе модели бизнеса и тенденциях рынка, рекомендовали перейти от традиционных продаж в формате B2B к партнерским. Даны рекомендации по запуску партнерской сети, что позволит отделу продаж укрепить сотрудничество с текущими партнерами, выйти на новые сегменты клиентов. Этот стратегический сдвиг в позицию вендора не только откроет новые возможности для бизнеса в краткосрочной перспективе, но и обеспечит устойчивый стратегический рост в перспективе десятилетий.

В результате аудита маркетинга были даны рекомендации на уровне маркетинговой стратегии на 10 лет, что повлекло значительные изменения в департаменте, в ходе проекта по реорганизации: изменение оргструктуры отдела и позиционирования бренда, корректировки в матрице OKR по всему отделу и каждому сотруднику индивидуально, изменение системы мотивации с привязкой к OKR.

В ходе аудита и процессов реорганизации отделов маркетинга и продаж стало понятно, что операторов из маркетинга надо выводить в отдельную структуру — буферную зону между маркетингом и продажами, которая способна забрать на себя часть этапов маркетинговой воронки, воронки продаж, а также запросы по прозвону из смежных департаментов.

Созданный в ходе проекта контакт-центр за три месяца стал автономным отделом в компании со своими целями и метриками, описанными процессами взаимодействия со смежными отделами. Уже на первых этапах контакт-центр показал результат, подтвердивший гипотезу о его необходимости как отдельной бизнес-единицы в компании.